So definieren Sie den Hotelkonkurrenten und den Markt, zu dem er gehört

In jeder Volkswirtschaft, sei es für Waren oder Dienstleistungen, entsteht der Markt durch die Schnittstelle von Angebot und Nachfrage.

Unter dieser Prämisse richten wir unsere Aufmerksamkeit auf das Angebot und insbesondere auf die Analyse des Wettbewerbsangebots. Um eine echte Positionierung im Markt aus Kundensicht zu ermitteln, sind verschiedene Analysen durchzuführen.

Eigentlich ich Wettbewerbsset – alle resultierenden Analysen und endgültigen Positionierungen – sollten mehr als eine sein.

Jeder Markt hat seine eigene Nachfrage, aber bei Bedarf wäre es nützlich, verschiedene Compet-Sets zu haben: eines für die Unternehmensgruppen (wenn Sie Besprechungsräume haben), eines für die „öffentliche unqualifizierte“ Nachfrage (fälschlicherweise „das Unbekannte“, im Allgemeinen). der Freizeitmarkt), eines für alle anderen Alleinstellungsmerkmale (z. B. Hotel mit Schwimmbad, Hotel mit Restaurant usw.). Viele der drei definieren „echte Wettbewerbsgruppe“, „ehrgeizig“ und „Konferenz“.

Da die Segmentierung eines der Grundprinzipien des Revenue Managements ist, kann dies auch bei unserer Analyse von Konkurrenzhotels nicht außer Acht gelassen werden.

Wir konzentrieren uns auf einen taktischen Teil (quantitative/qualitative Analyse) und auf einen strategischen Teil (Wahl der Wettbewerber, Verständnis von Verhaltensweisen, Positionierung und Benchmarking).

Wir beginnen unsere Recherche, indem wir uns in die Lage unserer „besten“ Kunden versetzen – wenn wir die Daten lesen, sollten wir drei Hauptsegmente finden, zum Beispiel in Bezug auf die Produktion – und versuchen, ihre Bedürfnisse zu verstehen (die Zusammenarbeit mit dem Marketingmanager ist unerlässlich). . Welche Filter würden Sie auf dieser Grundlage beispielsweise auf Booking/Trivago/Expedia/Tripadvisor/etc. setzen? Geographische Lage? Dienstleistungen (Restaurant, Schwimmbad usw.)? Betttyp? Sterne? Mindestpunktzahl? Zu welchen Ergebnissen würde diese Forschung führen?

Wir grenzen die Liste je nach Ziel der Analyse ein und berücksichtigen dabei: unterschiedliche Segmente, unterschiedliche Bedürfnisse.

Konzentrieren wir uns auf 6 Optionen – maximal 10 – um zu versuchen, eine zielgerichtetere Vision zu haben und zu allgemeine Analysen zu vermeiden, die uns zu viele Daten liefern würden, die von „falschen“ Konkurrenzhotels beeinflusst würden.

Wir könnten uns auch dafür entscheiden, einen „Boden“ und einen „Oben“ festzulegen: einen Konkurrenten, der deutlich ärmer ist als wir, als Referenz für unseren Mindestpreis; ein viel besseres, Referenz für den Höchstpreis. 

Beim Verkauf eines Zimmers handelt es sich nicht um einen physischen Verkauf, sondern lediglich um eine Vermietung. Was diesen Verkauf auszeichnet, ist der Service. Der Service soll zudem den Verkauf des Hotelzimmers vom Verkauf der Wohnung unterscheiden. 

Anders ausgedrückt: Wenn der Konkurrent meines Hotels das Gästehaus ist, gibt es vielleicht noch etwas, an dem man arbeiten muss, bevor man ein korrektes Wettbewerbsset aufbaut.

Wartung, Frühstück, Zimmerreinigung, Rezeption und tausend weitere Features machen das Gästehaus nicht zu einem Ersatz, sondern zu einer Ergänzung zum Hotelzimmer. In bestimmten Zeiten, in denen Nachfrage benötigt wird, könnten wir diesem Markt Marktanteile wegnehmen, aber wahrscheinlich dem richtigen Umsatz- und Marketingstrategie (Verteilung, Segmentierung, Werbung usw.) hätten das Problem lösen können.

Wie wird die Analyse entwickelt?

Angesichts der kontinuierlichen Entwicklung der Branche sollte das Wettbewerbsangebot mindestens einmal im Jahr überprüft werden, um die Relevanz der Daten sicherzustellen.

Wichtige Faktoren, die bei der Definition eines Hotelkonkurrentensatzes berücksichtigt werden müssen, sind:

• Fairer Aktienmarkt (Kapazitätsanteil) bezogen auf die Anzahl der verfügbaren Zimmer. Es wäre unlogisch, wenn zwei Hotels mit sehr ähnlichen Dienstleistungen, aber sehr unterschiedlicher Zimmeranzahl denselben Kunden ansprechen würden. Ein Boutique-Hotel mit 15 Zimmern, Pool und Restaurant sollte einen anderen Kunden ansprechen als ein 150-Zimmer-Hotel mit Pool und Restaurant. Ebenso ist ihre Preisstrategie möglicherweise nicht vergleichbar.
• Dienstleistungen/Produktmerkmale. Handelt es sich bei dem zu überwachenden Ziel um einen Geschäftskunden, der sich in einem Vorort befindet, ist es von großem Vorteil, über einen Parkplatz zu verfügen oder sich außerhalb der verkehrsberuhigten Zonen aufzuhalten. Wenn ich den Freizeitkunden beobachte, ist die geografische Lage möglicherweise nicht unsere größte Stärke. 

Wenn ich jedoch einen Konkurrenten meines Hotels mit Golfplätzen suchen würde, müsste ich ihn wahrscheinlich außerhalb der Region suchen.

[nextpage title=“Sobald die Wettbewerber ermittelt wurden, fahren wir mit der kundenzentrierten qualitativen Analyse fort.“]

Wie unsere Hotels wahrgenommen werden Wettbewerber? Wie lauten die Bewertungen für jedes in der Frage erkannte Merkmal?

Die folgende Tabelle kann Ihnen helfen, ein Mitbewerberhotel zu identifizieren

Die Anzahl der Bewertungen hilft uns zu verstehen, wie gefestigt die Position jedes Wettbewerbers auf dem Markt ist.

Um die qualitative Analyse abzuschließen, müssen wir mit der SWOT-Analyse fortfahren. Es besteht darin, für jeden Konkurrenten folgende Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken zu bestimmen.

Durch das Lesen von Kundenrezensionen könnten wir beispielsweise Folgendes hervorheben:

- Stärken (z. B. besonders freundlicher Kellner, hervorragende Aussicht, bequeme Betten)

- Schwächen (z. B. Schwimmbad nur zu kurzen Zeiten geöffnet, hohe Parkgebühren, laute Zimmer)

- Gelegenheit (z. B. Eröffnung eines neuen Stadions in der Nähe, Tagungsräume nach kürzlicher Renovierung)

- Bedrohungen (z. B. Eröffnung eines ähnlichen Hotels in der Gegend, Streichung von Flügen aus China, Preiskampf zwischen konkurrierenden Hotels)

[nextpage title=“Lassen Sie uns nun versuchen, die Einstellung unserer Konkurrenten zu verstehen“]

 Das klassische Gefangenendilemma... für diejenigen, die es nicht kennen: Zwei Kriminelle werden beschuldigt, eine Straftat begangen zu haben. Die Ermittler verhaften beide und sperren sie in zwei verschiedene Zellen ein, wodurch sie an der Kommunikation gehindert werden (wichtig). Jeder von ihnen hat zwei Möglichkeiten: mit der Justiz zusammenarbeiten oder nicht zusammenarbeiten.

Es wird ihnen auch erklärt, dass:

1. wenn nur einer von beiden kooperiert, entgeht er der Bestrafung; der andere wurde jedoch zu 7 Jahren Gefängnis verurteilt.
2. Wenn beide zusammenarbeiten (einander gegenseitig beschuldigen), werden beide zu 6 Jahren Haft verurteilt.
3. 3. Wenn keiner von beiden kooperiert, werden beide zu je einem Jahr verurteilt, da sie sich bereits des illegalen Waffenbesitzes schuldig gemacht haben.

   Zusammengefasst in dieser Matrix

   		Krimineller 1
   		arbeitet	kooperiert nicht
   Krimineller 2	arbeitet	6,6	7,0
   	kooperiert nicht	0,7	1,1

   Mit der besten Wahl für die Kriminellen (Angebot lesen) ergibt sich eines der Pareto-Optima: Das geringere Übel für beide ist, dass die beiden Kriminellen nicht mit der Justiz zusammenarbeiten (sich verbünden) und sich nicht gegenseitig beschuldigen.

   Nobelpreisträger John Nash – der Film über sein Leben „A Beautiful Mind“ war wunderschön – erkannte jedoch, dass der Wirtschaftsmarkt oft „umkämpft“ ist: Mein Leben, dein Tod. Dieses Gleichgewicht führt nicht nur zu einer Abwertung des auf den Markt gebrachten Produkts/Dienstleistung, sondern führt auch zu logischen Schlussfolgerungen.

   Versetzen wir uns in die Lage von Verbrecher 2, in Rot.

   Wenn der andere mitarbeitet, haben wir zwei Möglichkeiten: zusammenarbeiten (6), nicht zusammenarbeiten (7) ... zwei unglückliche Entscheidungen, aber die erste ist besser.

   Wenn der andere nicht kooperiert, haben wir zwei Möglichkeiten: zusammenarbeiten (0), nicht zusammenarbeiten (1) ... zwei ausgezeichnete Möglichkeiten, aber die erste ist besser.

   Mit dieser kurzsichtigen Vision kämen beide zu der unglücklichen Entscheidung, sich gegenseitig zu beschuldigen (6,6).

   „Coopetition“ – die Verschmelzung von Wettbewerb und Zusammenarbeit – gewinnt heute zunehmend an Bedeutung und stellt in manchen Branchen eine echte Markteintrittsbarriere dar.

   [nextpage title=“Datenanalyse“]
   Nach dem ersten strategischen Teil können wir uns auf den eher taktischen Teil konzentrieren, den operativen Teil der Datenanalyse, der uns zur Definition der Marktpositionierung führt, um wieder zur strategischen Analyse des Benchmarkings zu gelangen.

   Mit Hilfe von Tools wie Rate Shoppern, die uns dabei helfen, Informationen zum Verkaufspreis zu finden, könnten wir die folgende Tabelle leicht ausfüllen.

   

    

   Wichtiger Hinweis: Wir könnten uns auf die Analyse bestimmter Tage oder Ereignisse konzentrieren oder uns auf unsere Positionierung an Montagen im Mai konzentrieren oder, empfohlen, aber abhängig vom Endziel, unsere Positionierung langfristig verstehen, indem wir 2/3-Splits definieren ( hohe Saisonalität/mittel/niedrig; Woche/Wochenende usw.).

   Wir könnten dies für Einzelbelegung oder Doppelbelegung tun, beides zum Mindestpreis, oder wir könnten nur die Positionierung der Suiten mit dem BAR-Tarif bestimmen (Best Available Rate, per Vereinbarung der beste Tarif mit Mindesteinschränkungen und Stornierungsbedingungen) – In diesem Fall sollten wir sicherstellen, dass die Auswahl der Wettbewerber mit unserem Ziel übereinstimmt.

   Zusätzlicher Hinweis: In einigen Fällen und für einige Segmente, wie z. B. Unternehmensgruppe oder FIT, sollten die Daten auf andere Weise gefunden werden, z. B. Mystery Calls, Kongressbüros usw.

   Sobald die Recherche und Datenerhebung abgeschlossen ist und wir sie in ein grafisches System eingegeben haben, können wir mit dem Auslesen der Daten fortfahren.

   [nextpage title=“Hotelkonkurrent: Qualitätsfaktor“]

    

    

    

In diesem Beispiel haben wir auf der x-Achse die Qualitätsfaktor, auf der Ordinate der Durchschnittspreis – eines Zeitraums, für einen bestimmten Tag oder ein beliebiges Zeitintervall, je nach Ziel der Analyse.

Darüber hinaus gibt es den Durchschnitt (zwischen Qualität und Preis, angezeigt durch das rote Kreuz in der Mitte) und den Median (die blaue Gerade).

Ausgehend von der linken Seite können wir sehen, dass Hotel B mit einer geringeren Qualität und einem höheren Preis als Hotel C aufgrund des niedrigeren Qualitäts-/Preisverhältnisses möglicherweise ausgeschlossen wird. Dasselbe gilt für A bezüglich E.

F hat das Beste Preis / Leistungsverhältnis (hohe Qualität/niedriger Preis), aber dieser Index wird oft allein durch den niedrigen Preis beeinflusst. 

Beispiel: (Qualität 8 / Preis 100 €) * 100 = Verhältnis 8; (Qualität 8 / Preis 80 €) * 100 = Verhältnis 10;

In Wirklichkeit verliert F viele Einnahmemöglichkeiten: Aufgrund seiner Qualität würde es wahrscheinlich D, B, C und G vorgezogen werden – vom Markt abgeschnitten –, selbst wenn der Preis höher wäre. Ähnliche Rede zwischen A und E.

Die beste Positionierung ist G – aber nicht, weil sie näher am Durchschnitt liegt, dem roten Kreuz.

Für jedes konkurrierende Hotel liegt die Bedeutung dieser Grafik in der Entfernung vom Median. Dies gibt nämlich bei einem richtigen Preis-Leistungs-Verhältnis an, welcher Mehrpreis für jeden wahrgenommenen Qualitätspunkt zu zahlen ist.

Beispiel: Qualität 48, der Markt hält es idealerweise für richtig, einen Preis von etwa 95 € zu zahlen; Qualität 52, der Preis beträgt 115 €.

Befindet sich A in der Nähe dieser Linie, ist seine Positionierung korrekt. B, C und D liegen über dem Median, ihr Verhältnis ist zu niedrig (hoher Preis im Verhältnis zur Qualität).

E und G das Gegenteil: zu hohes Preis-Leistungs-Verhältnis (zu niedriger Preis).

Mit dieser neuen Lesart könnte C beispielsweise versuchen, die wahrgenommene Qualität (vielleicht bei Dienstleistungen und Komfort, seine Schwachstellen in der qualitativen Analyse) zu steigern und gleichzeitig den Preis konstant zu halten. Es ist jedoch schwierig, nur in eine Richtung zu gehen. Der Rat lautet, beide Schritte zu unternehmen: etwas niedrigere Preise, die zusammen mit den Bemühungen zur Qualitätssteigerung die Beziehung stärken. In diesem Fall bewegen wir uns vom Preis 100 €, Qualität 46 zum Preis 90 €, Qualität 47. 

 Sobald Sie den Punkt auf dem Median erreicht haben, erhöhen Sie Preise und Qualität entsprechend dem Median.

In diesem Zusammenhang ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass die Loyaler Kunde er ist nicht derjenige, der den niedrigen Preis sucht; Das ist der Kunde dessen, der ihm diesen Preis gibt. Der treue Kunde ist derjenige, der bereit wäre, mehr zu zahlen und gleichzeitig den größeren Wert unserer Dienstleistungen zu nutzen und anzuerkennen.

In diesem anderen Diagramm könnten Dutzende weitere Analysen durchgeführt werden, es ist jedoch wichtig zu beachten, dass der Median im Vergleich zum vorherigen Diagramm weniger geneigt ist als im vorherigen Diagramm.

In diesem konkurrenzfähigen Set erfordert ein zusätzlicher Qualitätspunkt einen geringeren finanziellen Aufwand.

In diesem Fall könnten Sie von Qualität 48, Preis 70 € bis Qualität 52, Preis 85 € wechseln.

Der geringere Abstand – in diesem Fall 4 Punkte 15 € (85-70), im vorherigen Fall 4 Punkte 20 € (115-95) – macht diese Frage starrer oder unelastischer als die vorherige flexible und elastische Frage.

Die Untersuchung, wie sich die Nachfrageelastizität und die Marktpositionierung aller Wettbewerber in den profitabelsten Segmenten ändert, sollte vierteljährlich/halbjährlich erfolgen.

Darüber hinaus sollten wir durch Benchmarking-Tools, die uns aggregierte Daten zu von uns ermittelten Konkurrenzhotels liefern, kontinuierlich drei einfache Indizes überwachen:

• Marktanteilsindex: Wenn ich 30 Zimmer habe und die Gesamtzahl der Zimmer im Wettbewerbsset 300 beträgt, habe ich einen Fair Share Market von 10 %; Wenn ich eines Tages 20 Stück verkaufe und der Gesamtumsatz des Konkurrenzsets 100 beträgt, habe ich einen besseren Marktanteil als den fairen Anteil erreicht – ich habe deutlich mehr Mengen als der Durchschnitt verkauft und mir einen größeren Marktanteil gesichert, als ich sollte ( +10 %).
• Umsatzgenerierungsindex (RGI) oder Revenue Penetration Index (RPI): mein revpar/revpar-Wettbewerbssatz. Bei weniger als 1 schnitten wir schlechter ab. Beispiel: mein Revpar 95 € / konkurrenzfähiger Revpar 100 € = 0,95, in diesem Fall haben wir 5 % weniger geleistet.
• Wachstumsindex: Der Vergleich des Wachstums im Vergleich zum Vorjahresmonat für alle zeigt uns, ob unser Wachstum auf unsere Umsatzstrategien oder auf die unterschiedlichen Auswirkungen von Nachfragegeneratoren (Veranstaltungen, unterschiedliche Attraktivität des Reiseziels, Wetter usw.) zurückzuführen ist. . Ich bin vielleicht um 5 % gewachsen, aber wenn die anderen um 10 % gewachsen sind, kann ich mein Ergebnis als positiv, aber nicht als zufriedenstellend betrachten. Wenn ich jedoch Marktführer bin, wird meine Wachstumsrate durch die geringere Marge potenziell erreichbaren Wachstums begrenzt.

Langfristig werden wir durch Entscheidungen, die im Einklang mit der Marktentwicklung stehen, nicht nur unser Verkaufsprodukt optimieren, sondern durch eine gesunde Zusammenarbeit mit unseren Wettbewerbern auch in der Lage sein, dem Preiskampf ein Ende zu setzen die Kommerzialisierung des Sektors.

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