Cómo definir el Hotel Competidor y el mercado al que pertenece
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En cualquier economía, ya sea de bienes o de servicios, el mercado está dado por la intersección de la oferta y la demanda.
Con esta premisa, desviamos nuestra atención a la oferta y más concretamente al análisis del conjunto competitivo. Son varios los análisis a realizar para establecer un posicionamiento real en el mercado desde el punto de vista del cliente.
En realidad, debería haber más de un conjunto competitivo : todos los análisis resultantes y el posicionamiento final.
Cada mercado tiene su propia demanda pero, de ser necesario, sería útil contar con varios conjuntos de compensación: uno para los Grupos Empresariales (si tuviera salas de reuniones), otro para la demanda "Público No Cualificado" (incorrectamente "los extraños", básicamente el mercado de ocio), uno para cualquier otro punto de venta único (por ejemplo, hotel con piscina, hotel con restaurante, etc.). Muchos, entre los 3, definen el "verdadero conjunto competitivo" como "ambicioso" y "conferencia".
Dado que la segmentación es uno de los principios clave de la gestión de ingresos, incluso nuestro análisis de la competencia hotelera no puede ignorar esto.
Nos centraremos en una parte táctica (análisis cuantitativo / cualitativo) y en esa estrategia (elección de competidores, comprensión de comportamientos, posicionamiento y benchmarking).
Comenzamos nuestra investigación poniéndonos en la piel de nuestros "mejores" clientes - leyendo los datos debemos encontrar 3 segmentos principales, por ejemplo, en términos de producción - y tratando de entender sus necesidades (la colaboración con el gerente de marketing es esencial ). Según estos, ¿cuáles son, por ejemplo, los filtros que establecerían en Booking / Trivago / Expedia / Tripadvisor / etc.? ¿Ubicación geográfica? Servicios (restaurante, piscina, etc.)? Tipo de cama ¿Estrellas? Puntuación mínima? ¿Qué resultados darían estas investigaciones?
Acotamos la lista según el objetivo del análisis, recordando: diferentes segmentos, diferentes necesidades.
Centrémonos en 6 opciones - máximo 10 - para intentar tener una visión más específica y evitar análisis demasiado generales que nos darían demasiados datos influenciados por hoteles "falsos" de la competencia.
También podríamos decidir poner un “fondo” y un “techo”: un competidor decididamente más pobre que nosotros, como referencia para nuestro precio mínimo; una mucho mejor, referencia por el precio máximo.
Vender una habitación no implica una venta física sino simplemente un alquiler. Lo que caracteriza a esta venta es el servicio. El servicio también debe diferenciar la venta de la habitación de hotel de la venta del apartamento.
En otras palabras, si el competidor de mi hotel es el propietario, tal vez haya algo más en lo que trabajar antes de establecer un conjunto competitivo correcto.
El mantenimiento, el desayuno, la limpieza de las habitaciones, la recepción y un sinfín de servicios hacen que una casa de huéspedes no sea un sustituto de una habitación de hotel, sino un complemento. En ciertos periodos de alta demanda, podríamos arrebatarle cuota de mercado, pero una estrategia de ingresos y marketing adecuada (distribución, segmentación, promoción, etc.) probablemente habría solucionado el problema.
¿Cómo se desarrolla el análisis?
Dada la evolución continua de la industria, el conjunto competitivo debe revisarse al menos una vez al año para garantizar la relevancia de los datos.
Los factores importantes a considerar al definir un conjunto de competidores hoteleros son:
- Mercado de acciones equitativas (capacidad compartida) en términos del número de habitaciones disponibles. Sería ilógico que dos hoteles con servicios muy similares pero cantidades de habitaciones muy diferentes se dirigieran al mismo cliente. Un hotel boutique de 15 habitaciones con piscina y restaurante debe dirigirse a un cliente diferente al de un hotel de 150 habitaciones con piscina y restaurante. Asimismo, su estrategia de precios no se puede comparar.
- Características / servicios del producto. Si el objetivo a monitorear es el cliente comercial y se encuentra en las afueras, tener estacionamiento o estar fuera de las áreas de tráfico restringido es una gran ventaja. Si superviso al cliente de ocio, por supuesto, la ubicación geográfica puede no ser nuestra mayor fortaleza.
Dicho esto, si estuviera buscando a mi competidor en mi hotel con campos de golf, probablemente tendría que buscarlo fuera de la región.
[nextpage title=”Una vez determinados los competidores, procedemos con el análisis cualitativo centrado en el cliente.”]
¿Cómo se perciben nuestros hoteles competidores? ¿Qué puntuaciones obtienen para cada característica reconocida por la aplicación?
La siguiente tabla puede ayudarlo a comprender cómo identificar un hotel competidor
La cantidad de reseñas nos ayuda a comprender qué tan bien establecida está la posición de cada competidor en el mercado.
Para completar el análisis cualitativo, debemos proceder con el Análisis FODA. Consiste en determinar para cada competidor: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Al leer las opiniones de los clientes, podríamos destacar, por ejemplo:
– Puntos fuertes (por ejemplo: camarero especialmente amable, vistas excelentes, camas cómodas)
– Puntos débiles (por ejemplo: la piscina solo abre en horarios reducidos, el aparcamiento es caro, las habitaciones son ruidosas)
– oportunidades (por ejemplo, la inauguración de un nuevo estadio en las cercanías, salas de reuniones tras las recientes renovaciones)
– amenazas (por ejemplo, la apertura de un hotel similar en la zona, la cancelación de vuelos procedentes de China, una guerra de precios entre hoteles de la competencia)
[nextpage title=”Intentemos ahora comprender la actitud de nuestros competidores”]
El clásico dilema del prisionero ... para quienes no lo conocen: dos delincuentes son acusados de haber cometido un delito. Los investigadores los arrestan a ambos y los encierran en dos celdas diferentes, evitando que se comuniquen (importante). A cada uno de ellos se le dan dos opciones: colaborar con la justicia o no cooperar.
También se les explica que:
- si solo uno de los dos colabora, evita la pena; el otro, sin embargo, fue condenado a 7 años de prisión.
- si ambos cooperan (acusándose mutuamente), ambos son condenados a 6 años.
- si ninguno de los dos colabora, ambos son condenados a 1 año, porque en cualquier caso ya son culpables de porte ilegal de armas.
Resumido en esta matriz
Penal 1 colaborado no coopera Penal 2 colaborado 6,6 7,0 no coopera 0,7 1,1 Con la mejor opción para los criminales (leer oferta), obtienes uno de los mejores de Pareto: el menor de dos males, los dos criminales no cooperan con la justicia (aliada) y no se acusan entre sí.
El premio Nobel John Nash, una maravillosa película sobre su vida "A Beautiful Mind", sin embargo, se ha dado cuenta de que a menudo el mercado económico es "competitivo": mi vida, tu muerte. Este equilibrio, además de desencadenar una devaluación del producto / servicio puesto en el mercado, desencadena conclusiones lógicas.
Pongámonos en la posición del criminal 2, en rojo.
Si el otro colabora tenemos dos opciones: colaborar (6), no colaborar (7)… dos elecciones infelices pero la primera es mejor.
Si el otro no colabora tenemos dos opciones: colaborar (0), no colaborar (1)… dos opciones excelentes pero la primera es mejor.
Con esta mirada miope, ambos llegarían a la desafortunada elección de acusarse mutuamente (6,6).
La "coopetición" -de la fusión de la competencia y la colaboración- es hoy cada vez más importante y en algunos sectores determina una verdadera barrera de entrada.
[título de la página siguiente =”Análisis de datos “]
Tras la primera parte estratégica, podemos centrarnos en la parte más táctica, la parte operativa del análisis de datos que nos llevará a la definición del posicionamiento en el mercado para concluir de nuevo en el análisis estratégico del benchmarking.Con la ayuda de herramientas como rate shopper, que nos ayudan a encontrar información sobre el precio de oferta, podríamos completar fácilmente la siguiente tabla.
Nota importante: podríamos concentrarnos en el análisis de días específicos, eventos por ejemplo, o concentrarnos en nuestro posicionamiento el lunes de mayo o, recomendado pero depende del objetivo final, entender nuestro posicionamiento a largo plazo definiendo 2/3 fracciones (alto estacionalidad / media / baja; entre semana / fin de semana; etc.).
Podríamos hacerlo para ocupación sencilla o doble, tanto para la tarifa mínima como para determinar solo el posicionamiento de las Suites con la tarifa BAR (Mejor Tarifa Disponible, por convención la mejor tarifa con restricciones mínimas y condiciones de cancelación) - en este caso, debemos asegurarnos de que la elección de competidores sea coherente con nuestro objetivo.
Nota adicional: en algunos casos y para algunos segmentos, como Grupo Empresarial o FIT, los datos deben encontrarse de otra forma, por ejemplo llamada misteriosa, buró de convenciones, etc.
Una vez finalizada la investigación y recogida de datos, tras haberlos puesto en un sistema gráfico, podemos pasar a la lectura de los datos.
[nextpage title=”Competidor hotelero: nivel de calidad”]
En este ejemplo, en el eje x tenemos la puntuación de calidad , y en el eje y el precio medio, ya sea para un período, un día concreto o cualquier intervalo de tiempo, dependiendo del objetivo del análisis.
Además están la media (entre calidad y precio, indicada con la cruz roja en el centro) y la mediana (la línea azul).
Empezando por la izquierda podemos ver cómo el Hotel B, de menor calidad y mayor precio que el C, queda potencialmente excluido dada la menor relación calidad / precio. Lo mismo es cierto para A con respecto a E.
F tiene la mejor relación calidad/precio (alta calidad/bajo precio), pero este índice a menudo se ve influenciado únicamente por el bajo precio.
Ej: (calidad 8 / precio 100 €) * 100 = ratio 8; (calidad 8 / precio 80 €) * 100 = ratio 10;
En realidad, F se está perdiendo muchas oportunidades de ingresos: dada su calidad, probablemente se elegiría entre D, B, C y G (fuera del mercado), incluso si el precio fuera más alto. Habla similar entre A y E.
La mejor clasificación es la de G, pero no porque esté más cerca de la media, la cruz roja.
Para cada hotel de la competencia, la importancia de este gráfico radica en la distancia a la mediana. Esto de hecho indica, con la relación precio / calidad adecuada, el excedente a pagar por cada punto de calidad percibido.
Ej: calidad 48, idealmente el mercado considera correcto pagar un precio de alrededor de 95 €; calidad 52, el precio pasa a ser de 115 €.
A está cerca de esa línea, su posición es correcta. B, C y D están por encima de la mediana, su relación es demasiado baja (precio alto en comparación con la calidad).
E y G lo contrario: relación calidad / precio demasiado alta (precio demasiado bajo).
Con esta nueva lectura, C, por ejemplo, podría intentar incrementar la calidad percibida (quizás en servicios y comodidad, sus puntos débiles en el análisis cualitativo) manteniendo constante el precio. Sin embargo, es difícil viajar en un solo sentido, el consejo es hacer ambos pasos: bajar ligeramente los precios lo que, junto con los esfuerzos por aumentar la calidad, incrementará el ratio. Pasamos, en este caso, de precio 100 €, calidad 46 a precio 90 €, calidad 47.
Una vez que llegue al punto de la mediana, aumente los precios y la calidad en consecuencia siguiendo la mediana.
Es importante recordar, en este contexto, que un cliente fiel no es aquel que busca el precio más bajo; es cliente de cualquiera que ofrezca ese precio. Un cliente fiel es aquel que está dispuesto a pagar más para beneficiarse y reconocer el mayor valor de nuestros servicios.
En este otro gráfico habría decenas de otros análisis por hacer pero es importante señalar que, en comparación con el anterior, la mediana está menos inclinada que el gráfico anterior.
En este conjunto competitivo, un punto de calidad adicional requiere un desembolso económico menor.
En este caso, se podría pasar de calidad 48, precio 70 € a calidad 52, precio 85 €.
El gap inferior - en este caso 4 puntos 15 € (85-70), en los 4 puntos anteriores 20 € (115-95) - hace que esta pregunta sea más rígida o inelástica que la anterior flexible y elástica.
Examinar cómo cambia la elasticidad de la demanda y el posicionamiento en el mercado - de todos los competidores en los segmentos más rentables - debe realizarse trimestralmente / semestralmente.
Además, a través de herramientas de benchmarking, que nos brindan datos agregados sobre los hoteles de la competencia que determinamos, debemos monitorear constantemente 3 índices simples:
- Índice de participación de mercado: si tengo 30 habitaciones y el total del conjunto competitivo es 300, tengo un 10% de participación justa en el mercado; si un día vendo 20 y el total vendido del conjunto competitivo es 100, he logrado una participación de mercado mejor que la participación justa - he vendido mucha más cantidad que el promedio, adquiriendo una participación de mercado mayor de la que debería (+ 10%).
- Índice de generación de ingresos (RGI) o Índice de penetración de ingresos (RPI): mi conjunto competitivo revpar / revpar. Si es menos de 1, lo hicimos peor. Ej .: mi revpar 95 € / revpar competitivo conjunto 100 € = 0,95, en este caso hicimos un 5% menos.
- Índice de crecimiento: la comparación de crecimiento respecto al mismo mes del año pasado, para todos, nos hace entender si nuestro crecimiento se debe a nuestras estrategias de Ingresos o al diferente impacto de los generadores de demanda (eventos, diferentes atractivos de destino, clima, etc ... ). Puede que haya crecido un 5%, pero si los demás han crecido un 10%, mi resultado puede considerarse positivo pero no satisfactorio. Sin embargo, si soy el líder del mercado, mi tasa de crecimiento está limitada por el menor potencial de crecimiento.
A largo plazo, al tomar decisiones acordes con la evolución del mercado, no solo optimizaremos nuestro producto de venta sino que, al colaborar de manera saludable con nuestros competidores, también podremos poner fin a la batalla por el precio y mercantilización del sector.
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