Comment définir le concurrent hôtelier et le marché auquel il appartient

Dans toute économie, qu’il s’agisse de biens ou de services, le marché est créé par l’intersection de l’offre et de la demande.

Partant de ce postulat, nous portons notre attention sur l'offre et plus particulièrement sur l'analyse de l'ensemble concurrentiel. Différentes analyses sont à réaliser pour établir un véritable positionnement sur le marché du point de vue du client.

En fait, je ensemble compétitif – toutes les analyses résultantes et le positionnement final – devraient être multiples.

Chaque marché a sa propre demande mais, si nécessaire, il serait utile d'avoir différents jeux de comp. : un pour les Groupes d'Affaires (si vous disposiez de salles de réunion), un pour la demande "Public Non Qualifié" (à tort "l'inconnu", généralement le marché Loisirs), un pour tout autre Point de Vente Unique (ex : hôtel avec piscine, hôtel avec restaurant, etc.). Beaucoup, parmi les 3, définissent le « véritable ensemble compétitif », « ambitieux » et « conférence ».

Étant donné que la segmentation est l’un des principes clés du Revenue Management, même notre analyse des hôtels concurrents ne peut l’ignorer.

Nous nous concentrerons sur une partie tactique (analyse quantitative/qualitative) et sur une partie stratégique (choix des concurrents, compréhension des comportements, positionnement et benchmarking).

Nous commençons nos recherches en nous mettant à la place de nos "meilleurs" clients - en lisant les données nous devrions trouver 3 segments principaux, par exemple en termes de production - et en essayant de comprendre leurs besoins (la collaboration avec le responsable marketing est indispensable) . Sur cette base, quels sont, par exemple, les filtres que vous définiriez sur Booking/Trivago/Expedia/Tripadvisor/etc. ? Position géographique? Services (restaurant, piscine, etc.) ? Type de lit ? Étoiles? Note minimale ? Quels résultats cette recherche donnerait-elle ?

Nous réduisons la liste en fonction de l'objectif de l'analyse, en rappelant : différents segments, différents besoins.

Concentrons-nous sur 6 choix – 10 maximum – pour essayer d'avoir une vision plus ciblée et éviter les analyses trop génériques qui nous donneraient trop de données influencées par de « faux » hôtels concurrents.

Nous pourrions également décider de fixer un « bas » et un « haut » : un concurrent nettement plus pauvre que nous, comme référence pour notre prix minimum ; un bien meilleur, référence pour le prix maximum. 

Vendre un local n'implique pas une vente physique mais simplement une location. Ce qui caractérise cette vente, c'est le service. Le service doit également différencier la vente de la chambre d'hôtel de la vente de l'appartement. 

Autrement dit, si le concurrent de mon hôtel est la maison d'hôtes, il y a peut-être autre chose à travailler avant d'établir un ensemble concurrentiel correct.

L'entretien, le petit-déjeuner, le ménage des chambres, l'accueil et mille autres fonctionnalités ne font pas de la maison d'hôtes un substitut mais un complément à la chambre d'hôtel. Dans certaines périodes particulières où la demande est nécessaire, nous pourrions voler des parts de marché sur ce marché, mais probablement le bon. stratégie de revenus et de marketing (distribution, segmentation, promotion, etc.) aurait pu résoudre le problème.

Comment l’analyse est-elle élaborée ?

Compte tenu de l’évolution continue du secteur, l’ensemble concurrentiel devrait être revu au moins une fois par an pour garantir la pertinence des données.

Les facteurs importants à prendre en compte lors de la définition d’un ensemble de concurrents hôteliers sont :

• Marché des parts équitables (part de capacité) en termes de quantité de chambres disponibles. Il serait illogique que deux hôtels aux prestations très similaires mais aux nombres de chambres très différents ciblent la même clientèle. Un boutique-hôtel de 15 chambres avec piscine et restaurant doit cibler une clientèle différente de celle que vise un hôtel de 150 chambres avec piscine et restaurant. De même, leur stratégie tarifaire peut ne pas être comparable.
• Caractéristiques des services/produits. Si la cible à surveiller est la clientèle professionnelle et qu'elle se trouve en banlieue, disposer d'un parking ou être en dehors des zones à trafic limité est un grand avantage. Si je surveille la clientèle loisirs, évidemment, la situation géographique n’est peut-être pas notre plus grande force. 

Cela dit, si je cherchais le concurrent de mon hôtel avec des terrains de golf, je devrais probablement le chercher en dehors de la région.

[titre de la page suivante = « Une fois les concurrents déterminés, nous procédons à l'analyse qualitative centrée sur le client. »]

Comment nos hôtels sont perçus concurrent? Quels sont les scores pour chaque caractéristique reconnue par la question ?

Le tableau suivant peut vous aider à comprendre comment identifier un hôtel concurrent.

Le nombre d'avis nous aide à comprendre dans quelle mesure la position de chaque concurrent est consolidée sur le marché.

Pour compléter l’analyse qualitative, nous devons procéder à l’analyse SWOT. Elle consiste à déterminer pour chaque concurrent : les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces.

En lisant les avis clients nous pourrions mettre en avant, par exemple :

- forces (par exemple serveur particulièrement sympathique, vue magnifique, lits confortables)

- faiblesses (par exemple piscine ouverte uniquement pendant de courtes heures, frais de stationnement élevés, chambres bruyantes)

- occasion (par exemple, ouverture d'un nouveau stade à proximité, salles de réunion après rénovation récente)

- menaces (par exemple, ouverture d'un hôtel similaire dans la région, suppression des vols en provenance de Chine, guerre des prix entre hôtels concurrents)

[titre de la page suivante=”Essayons maintenant de comprendre l'attitude de nos concurrents”]

 Le dilemme classique du prisonnier... pour ceux qui ne le connaissent pas : deux criminels sont accusés d'avoir commis un crime. Les enquêteurs les arrêtent tous les deux et les enferment dans deux cellules différentes, les empêchant de communiquer (important). Chacun d’eux a deux choix : collaborer avec la justice ou ne pas collaborer.

Il leur est également expliqué que :

1. si un seul des deux coopère, il évite la punition ; l’autre a cependant été condamné à 7 ans de prison.
2. si les deux collaborent (s'accusent mutuellement), ils sont tous deux condamnés à 6 ans.
3. 3. si aucun d’eux ne coopère, tous deux sont condamnés à 1 an, car ils sont déjà coupables de détention illégale d’armes.

   Résumé dans cette matrice

   		Criminel 1
   		collaborer	ne coopère pas
   Criminel 2	collaborer	6,6	7,0
   	ne coopère pas	0,7	1,1

   Avec le meilleur choix pour les criminels (lire l'offre), on obtient l'un des optima de Pareto : le moindre mal pour les deux, les deux criminels ne collaborent pas avec la justice (s'allient) et ne s'accusent pas.

   Le prix Nobel John Nash - le film sur sa vie "A Beautiful Mind" était magnifique - s'est cependant rendu compte que le marché économique est souvent "compétitif": ma vie, ta mort. Cet équilibre, en plus de déclencher une dévaluation du produit/service mis sur le marché, déclenche des conclusions logiques.

   Mettons-nous dans la position du criminel 2, en rouge.

   Si l'autre collabore nous avons deux choix : collaborer (6), ne pas collaborer (7)... deux choix malheureux mais le premier est meilleur.

   Si l'autre ne collabore pas nous avons deux choix : collaborer (0), ne pas collaborer (1)...deux excellents choix mais le premier est meilleur.

   Avec cette vision à courte vue, tous deux en arriveraient au choix malheureux de s’accuser mutuellement (6,6).

   La « coopétition » – la fusion de la concurrence et de la collaboration – prend aujourd’hui de plus en plus d’importance et constitue dans certains secteurs une véritable barrière à l’entrée.

   [titre de la page suivante = »Analyse des données «]
   Après la première partie stratégique, on peut se concentrer sur la partie plus tactique, la partie opérationnelle de l'analyse des données qui nous amènera à la définition du positionnement marché pour conclure à nouveau sur l'analyse stratégique du benchmarking.

   Avec l'aide d'outils tels que Rate Shoppers, qui nous aident à trouver des informations sur le prix de vente, nous pourrions facilement remplir le tableau suivant.

   

    

   Note importante : nous pourrions nous concentrer sur l'analyse de jours précis, d'événements par exemple, ou nous concentrer sur notre positionnement les lundis de mai ou, recommandé mais cela dépend de l'objectif final, comprendre notre positionnement sur le long terme en définissant des fractionnements 2/3 ( saisonnalité élevée/moyenne/faible ; semaine/week-end, etc.).

   Nous pourrions le faire en occupation simple ou en occupation double, à la fois pour le tarif minimum ou nous pourrions vouloir déterminer uniquement le positionnement des Suites avec le tarif BAR (Meilleur tarif disponible, par convention le meilleur tarif avec restrictions minimales et conditions d’annulation) – dans ce cas, nous devons nous assurer que le choix des concurrents est cohérent avec notre objectif.

   Note complémentaire : dans certains cas et pour certains segments, comme Business Group ou FIT, les données doivent être retrouvées de manière différente, par exemple appels mystères, bureaux de congrès, etc.

   Une fois la recherche et la collecte des données terminées, après les avoir introduites dans un système graphique, nous pouvons passer à la lecture des données.

   [titre de la page suivante = » Hôtel concurrent : score de qualité »]

    

    

    

Dans cet exemple, sur l'axe des x, nous avons le niveau de qualité, en ordonnées le prix moyen – d’une période, pour un jour particulier ou tout intervalle de temps selon l’objectif de l’analyse.

Il y a aussi la moyenne (entre la qualité et le prix, indiquée par la croix rouge au centre) et la médiane (la ligne droite bleue).

En partant de la gauche, nous pouvons voir comment l'hôtel B, de qualité inférieure et de prix plus élevé que l'hôtel C, est potentiellement exclu en raison de son rapport qualité/prix inférieur. Il en va de même pour A par rapport à E.

F a le meilleur Rapport qualité / prix (haute qualité/prix bas), mais cet indice est souvent influencé uniquement par le bas prix. 

Ex : (qualité 8 / prix 100€) * 100 = ratio 8 ; (qualité 8 / prix 80€) * 100 = ratio 10 ;

En réalité, F perd de nombreuses opportunités de revenus : compte tenu de sa qualité, il serait probablement choisi plutôt que D, B, C et G - coupés du marché - même si le prix était plus élevé. Discours similaire entre A et E.

Le meilleur positionnement est G – mais pas parce qu’il est plus proche de la croix rouge moyenne.

Pour chaque hôtel concurrent, l'importance de ce graphique réside dans la distance à la médiane. Celui-ci indique en effet, au bon rapport qualité/prix, le surplus à payer pour chaque point de qualité perçu.

Ex : qualité 48, le marché juge idéalement correct de payer un prix d'environ 95 € ; qualité 52, le prix devient 115€.

A est proche de cette droite, son positionnement est correct. B, C et D sont au dessus de la médiane, leur ratio est trop faible (prix élevé par rapport à la qualité).

E et G à l'inverse : rapport qualité/prix trop élevé (prix trop bas).

Avec cette nouvelle lecture, C pourrait par exemple tenter d'augmenter la qualité perçue (peut-être dans les services et le confort, ses points faibles dans l'analyse qualitative) tout en gardant le prix constant. Cependant, il est difficile de voyager dans une seule direction, le conseil est de faire les deux étapes : des prix légèrement inférieurs qui, combinés aux efforts visant à augmenter la qualité, augmenteront la relation. Dans ce cas, on passe du prix 100€, qualité 46 au prix 90€, qualité 47. 

 Une fois que vous avez atteint le point médian, augmentez les prix et la qualité en conséquence en suivant la médiane.

Il est important de rappeler, dans ce contexte, que client fidèle ce n'est pas lui qui recherche le bas prix ; c'est le client de celui qui lui donne ce prix. Le client fidèle est celui qui serait prêt à payer plus tout en bénéficiant et en reconnaissant la plus grande valeur de nos services.

Dans cet autre graphique, des dizaines d'analyses supplémentaires pourraient être effectuées, mais il est important de noter que, par rapport au précédent, la médiane est moins inclinée que dans le graphique précédent.

Dans cet ensemble compétitif, un point de qualité supplémentaire nécessite une dépense financière moindre.

Dans ce cas, vous pourriez passer de la qualité 48, prix 70 € à la qualité 52, prix 85 €.

L'écart inférieur - dans ce cas 4 points 15 € (85-70), dans le cas précédent 4 points 20 € (115-95) - rend cette question plus rigide ou inélastique que la précédente, flexible et élastique.

L'examen de l'évolution de l'élasticité de la demande et du positionnement sur le marché de tous les concurrents dans les segments les plus rentables doit être effectué sur une base trimestrielle ou semestrielle.

De plus, grâce à des outils de benchmarking, qui nous fournissent des données agrégées sur les hôtels concurrents déterminés par nos soins, nous devons surveiller en permanence 3 indices simples :

• Indice de part de marché: si j'ai 30 chambres et que le nombre total de chambres dans l'ensemble compétitif est de 300, j'ai une part de marché équitable de 10 % ; si un jour j'en vends 20 et que les ventes totales de l'ensemble concurrent sont de 100, j'ai obtenu une part de marché meilleure que la part équitable - j'ai vendu beaucoup plus de quantités que la moyenne, acquérant une part de marché plus importante que je ne devrais ( +10 %).
• Indice de génération de revenus (RGI) ou Revenue Penetration Index (RPI) : mon ensemble compétitif revpar /revpar. Si inférieur à 1, nos résultats sont moins bons. Ex : mon revpar 95€ / set compétitif revpar 100€ = 0,95, dans ce cas nous avons réalisé 5% de moins.
• Indice de croissance: la comparaison de la croissance par rapport au même mois de l'année dernière, pour tout le monde, nous permet de comprendre si notre croissance est due à nos stratégies de Revenue ou aux différents impacts des générateurs de demande (événements, attractivité différente des destinations, météo, etc...) . J'ai peut-être progressé de 5% mais si les autres ont progressé de 10%, je peux considérer mon résultat comme positif mais pas satisfaisant. Cependant, si je suis leader du marché, mon taux de croissance est limité par la plus petite marge de croissance potentiellement réalisable.

À long terme, en prenant des décisions cohérentes avec l'évolution du marché, nous optimiserons non seulement notre produit de vente mais, en collaborant de manière saine avec nos concurrents, nous pourrons également mettre fin à la bataille sur les prix et la marchandisation du secteur.

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