Come definire l’ Hotel Competitor e il mercato di appartenenza
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In qualsiasi economia, che sia essa di beni o di servizi, il mercato è dato dall’ incrocio di domanda e offerta.
Con questa premessa, spostiamo l’attenzione sull’offerta e più in particolare sull’analisi del competitive set. Varie sono le analisi da portare a termine per stabilire un reale posizionamento nel mercato dal punto di vista del cliente.
In realtà, i competitive set – tutte le analisi derivanti e il posizionamento finale – dovrebbero essere più di uno.
Ogni mercato ha la sua domanda ma, se necessario, sarebbe utile avere vari comp set: uno per i Business Group (se avessi sale meeting), uno per la domanda “Public Unqualified” (impropriamente “gli sconosciuti”, tendenzialmente il mercato Leisure), uno per gli altri eventuali Unique Selling Points (esempio hotel con piscina, hotel con ristorante, ecc.). Molti, tra i 3, definiscono il “vero competitive set”, “ambizioso” e “conference”.
Dato che la segmentazione è uno dei principi cardine del Revenue Management, anche la nostra analisi di Hotel competitor non può prescindere da questa.
Ci concentreremo su una parte tattica (analisi quantitativa/qualitativa) e su quella strategia (scelta dei competitor, comprensione dei comportamenti, posizionamento e benchmarking).
Iniziamo la nostra ricerca mettendoci nei panni dei nostri clienti “migliori” – leggendo i dati dovremmo trovare 3 segmenti principali, ad esempio, in termini di produzione – e cercando di capire le loro necessità (fondamentale la collaborazione con il marketing manager). Basandoci su queste, quali sono, per esempio, i filtri che imposterebbero su Booking/Trivago/Expedia/Tripadvisor/ecc.? Posizione geografica? Servizi (ristorante, piscina,ecc.)? Tipologia letto? Stelle? Punteggio minimo? Quali risultati darebbero queste ricerche?
Restringiamo la lista a seconda dell’obiettivo dell’analisi, ricordando: diversi segmenti, diverse necessità.
Focalizziamoci su 6 scelte – massimo 10 – per cercare di avere una visione più mirata ed evitando analisi troppo generiche che ci darebbero dati troppi influenzati da “falsi” Hotel competitor.
Potremmo decidere anche di impostare un “bottom” e un “top”: un competitor decisamente più scarso di noi, da riferimento per il nostro prezzo minimo; uno decisamente migliore, riferimento per il prezzo massimo.
Vendere una camera non comporta una vendita fisica ma semplicemente il noleggio. Quello che caratterizza questa vendita è il servizio. Il servizio dovrebbe anche differenziare la vendita della camera d’hotel dalla vendita dell’appartamento.
Detta diversamente, se il competitor del mio hotel è l’affittacamere, forse c’è da lavorare su altro prima di stabilire un corretto competitive set.
La manutenzione, la colazione, la pulizia camera, la reception e mille altre caratteristiche non rendono l’affittacamere sostitutivo ma complementare alla camera d’hotel. In alcuni periodi particolari dove si necessita domanda potremmo rubare market share dal quel mercato ma probabilmente la giusta strategia revenue&marketing (distribuzione, segmentazione, promozione, ecc.) avrebbe potuto ovviare al problema.
Come si sviluppa l’analisi?
Data la continua evoluzione del settore, il competitive set dovrebbe essere rivisto almeno una volta all’anno per garantire la rilevanza dei dati.
Fattori importanti da considerare per definire un Hotel Competitor set, sono:
- Fair Share Market (capacity share) in termini di quantità camere disponibili. Sarebbe illogico per due hotel con servizi molto simili ma quantità camere molto diverse puntare allo stesso cliente. Un boutique hotel da 15 camere con piscina e ristorante dovrebbe puntare a un cliente diverso da quello al quale punta un hotel da 150 camere hotel con piscina e ristorante. Allo stesso modo, la loro strategia pricing non può essere paragonabile.
- Servizi/ caratteristiche del prodotto. Se il target da monitorare è il cliente business e sono in periferia, avere il parcheggio o essere al di fuori delle zone a traffico limitato è un grande vantaggio. Se monitoro il cliente leisure, ovviamente, la posizione geografica potrebbe non essere il nostro maggiore punto di forza.
Detto ciò, se cercassi il mio competitor del mio hotel con campi da golf, probabilmente dovrei cercarli fuori regione.
[nextpage title=”Determinati quali sono i competitor, si procede con l’analisi qualitativa customer-centric.”]
Come vengono percepiti i nostri Hotel competitor? Quali sono i punteggi per ogni caratteristica riconosciuti dalla domanda?
La seguente tabella può aiutare nella comprensione per individuare un Hotel Competitor
Il numero delle recensioni ci aiuta a capire quanto consolidata è la posizione di ogni competitor nel mercato.
Per completare l’analisi qualitativa, dobbiamo procedere con la SWOT Analysis. Consiste nel determinare per ogni competitor: punti di forza, punti di debolezza, opportunità e minacce.
Leggendo le recensioni dei clienti potremmo evidenziare, ad esempio:
– punti di forza (es: cameriere particolarmente simpatico, vista eccellente, letti comodi)
– punti di debolezza (es: piscina aperta solo in brevi orari, costo parcheggio elevato, camere rumorose)
– opportunità (es: nuovo stadio in apertura nelle vicinanze, sale meeting dopo il recente rinnovo)
– minacce (es: apertura hotel simile in zona, rimozione voli dalla Cina, guerra dei prezzi tra hotel competitor)
[nextpage title=”Cerchiamo ora di capire l’atteggiamento dei nostri competitor”]
Il classico dilemma del prigioniero…per chi non lo conoscesse: due criminali vengono accusati di aver commesso un reato. Gli investigatori li arrestano entrambi e li chiudono in due celle diverse, impedendo loro di comunicare (importante). Ad ognuno di loro vengono date due scelte: collaborare con la giustizia oppure non collaborare.
Viene inoltre spiegato loro che:
- se solo uno dei due collabora, lui evita la pena; l’altro viene però condannato a 7 anni di carcere.
- se entrambi collaborano (accusandosi a vicenda), vengono entrambi condannati a 6 anni.
- se nessuno dei due collabora, entrambi vengono condannati a 1 anno, perché comunque già colpevoli di porto abusivo di armi.
Riassunto in questa matrice
Criminale 1 collabora non collabora Criminale 2 collabora 6,6 7,0 non collabora 0,7 1,1 Con la scelta migliore per i criminali (leggasi offerta), si ottiene uno degli ottimi di Pareto: il minore dei mali per entrambi, i due criminali non collaborano con la giustizia (alleandosi) e non si accusano tra di loro.
Il premio Nobel John Nash – bellissimo il film sulla sua vita “A Beautiful Mind” – ha però realizzato che spesso il mercato economico è “competitivo”: vita mia, morte tua. Questo equilibrio, oltre a scatenare una svalutazione del prodotto/servizio immesso sul mercato, scatena logiche conclusioni.
Mettiamoci nella posizione del criminale 2, in rosso.
Se l’altro collabora abbiamo due scelte: collaborare (6), non collaborare (7)…due scelte infelici ma meglio la prima.
Se l’altro non collabora abbiamo due scelte: collaborare (0), non collaborare (1)…due ottime scelte ma meglio la prima.
Con questa visione miope, entrambi arriverebbero all’infelice scelta di accusarsi a vicenda (6,6).
La “coopetition” – dalla fusione di competition e collaboration – è oggi sempre più importante e in alcuni settori determina una vera e propria barriera all’ingresso.
[nextpage title=”Analisi dei dati “]
Dopo la prima parte strategica, ci possiamo concentrare sulla parte più tattica, quella operativa dell’analisi dei dati che ci porterà alla definizione del posizionamento nel mercato per concludere nuovamente sull’analisi strategica del benchmarking.Con l’aiuto di tools quali rate shopper, che ci aiutano nel reperire informazioni sul prezzo di vendita, potremmo facilmente compilare la seguente tabella.
Nota importante: potremmo concentraci nell’analisi di giorni specifici, eventi ad esempio, o concentrarci sul nostro posizionamento nei lunedì maggio o, consigliato ma dipende dall’obiettivo finale, capire il nostro posizionamento nel lungo periodo definendo 2/3 frazionamenti (stagionalità alta/media/bassa; mid-week/weekend; ecc.).
Potremmo farlo per singola occupazione o doppia occupazione, entrambe per la tariffa minima o potremmo voler determinare il solo posizionamento delle Suite con la tariffa BAR (Best Available Rate, per convenzione la tariffa migliore con minime restrizioni e condizioni di cancellabilità) – in questo caso dovremmo assicurarci che la scelta dei competitor sia coerente con il nostro obiettivo.
Nota aggiuntiva: in alcuni casi e per alcuni segmenti, come ad esempio Business Group o FIT, i dati andrebbero reperiti in maniera diversa, ad esempio mistery call, convention bureau, ecc..
Finita la ricerca e raccolta dati, dopo averli messi in un sistema grafico, possiamo passare alla lettura dei dati.
[nextpage title=”Hotel Competitor: punteggio qualità”]
In questo esempio sull’asse delle ascisse abbiamo il punteggio della qualità, sulle ordinate il prezzo medio – di un periodo, per un giorno in particolare o qualsivoglia intervallo temporale a seconda dell’obiettivo dell’analisi.
Inoltre ci sono la media (tra la qualità e il prezzo, indicata con la croce rossa al centro) e la mediana (la retta blu).
Partendo da sinistra possiamo notare come l’Hotel B, con una qualità inferiore ed un prezzo più alto rispetto al C, è potenzialmente escluso dato il minor rapporto qualità/prezzo. Lo stesso dicasi per A rispetto ad E.
F ha il miglior rapporto qualità/prezzo (qualità alta/prezzo basso) ma questo indice è spesso influenzato dal solo prezzo basso.
Es: (qualità 8 / prezzo 100€) * 100 = rapporto 8; (qualità 8 / prezzo 80€) * 100 = rapporto 10;
F, in realtà, sta perdendo molte opportunità di revenue: data la sua qualità probabilmente sarebbe scelto rispetto a D, B, C e G – tagliate fuori dal mercato – anche se il prezzo fosse più alto. Discorso simile tra A ed E.
Il posizionamento migliore è di G – ma non perché sia più vicino alla media, croce rossa.
Per ogni hotel competitor, l’importanza di questo grafico sta nella distanza rispetto alla mediana. Questa infatti indica, con il giusto rapporto/qualità prezzo, il surplus da pagare per ogni punto di qualità percepita.
Es: qualità 48, il mercato ritiene idealmente corretto pagare un prezzo di circa 95€; qualità 52, il prezzo diventa 115€.
A si trova vicino a quella retta, il suo posizionamento è corretto. B, C e D si trovano al di sopra della mediana, il loro rapporto è troppo basso (prezzo alto rispetto alla qualità).
E ed G l’opposto: rapporto qualità/prezzo troppo alto (prezzo troppo basso).
Con questa nuova lettura, C, per esempio, potrebbe cercare di aumentare la qualità percepita (magari in servizi e comfort, suoi punti deboli nell’analisi qualitativa) mantenendo il prezzo costante. Difficilmente però si viaggia in una sola direzione, il consiglio è di fare entrambi gli step: abbassare leggermente i prezzi che, insieme agli sforzi per aumentare la qualità, aumenterà il rapporto. Ci spostiamo, in questo caso, da prezzo 100€, qualità 46 a prezzo 90€, qualità 47.
Una volta raggiunto il punto sulla mediana, alzare prezzi e qualità di conseguenza seguendo la mediana.
Importante da ricordare, in quest’ambito, che il cliente fidelizzato non è quello che cerca il prezzo basso; quello è il cliente di chiunque gli faccia quel prezzo. Il cliente fidelizzato è quello che sarebbe disposto a pagare di più beneficiando e riconoscendo il maggiore valore dei nostri servizi.
In quest’altro grafico ci sarebbero altre decine di analisi da poter fare ma è importante notare come, rispetto alla precedente, la mediana è meno inclinata rispetto al grafico precedente.
In questo competitive set, un punto di qualità aggiuntivo richiede un minor esborso economico.
In questo caso, si potrebbe passare da qualità 48, prezzo 70€ a qualità 52, prezzo 85€.
Il gap inferiore – in questo caso 4 punti 15€ (85-70), nel precedente 4 punti 20€ (115-95) – rende questa domanda più rigida o inelastica rispetto alla precedente flessibile ed elastica.
Esaminare come cambia l’elasticità della domanda e il posizionamento nel mercato – di tutti i competitor sui segmenti più profittevoli – dovrebbe essere fatto con cadenza trimestrale/semestrale.
Inoltre, tramite tool di benchmarking, che ci forniscono dati aggregati su hotel competitor da noi determinati, dovremmo costantemente monitorare 3 semplici indici:
- Market Share Index: se ho 30 camere e quelle totali del competitive set sono 300, ho un Fair Share Market del 10%; se un giorno vendo 20 e quelle totali vendute del competitive set sono 100, ho realizzato un Market Share migliore del Fair Share – ho venduto decisamente più quantità rispetto alla media acquisendo maggiore fetta del mercato rispetto al dovuto (+10%).
- Revenue Generation Index (RGI) o Revenue Penetration Index (RPI): mio revpar /revpar competitive set. Se inferiore ad 1, abbiamo performato peggio. Es: mio revpar 95€ / revpar competitive set 100€ = 0,95, in questo caso abbiamo performato il 5% in meno.
- Indice di crescita: il confronto di crescita rispetto allo stesso mese dello scorso anno, per tutti, ci fa capire se la nostra crescita è dovuta alle nostre strategie di Revenue o al diverso impatto dei demand generator (eventi, diverso appeal destinazione, meteo, ecc…). Posso essere cresciuto del 5% ma se gli altri sono cresciuti del 10%, il mio risultato posso ritenerlo positivo ma non soddisfacente. Se sono il leader del mercato, però, il mio indice di crescita è limitato dal minor margine di crescita potenzialmente realizzabile.
Nel lungo periodo prendendo decisioni coerenti con l’evoluzione del mercato non solo ottimizzeremo il nostro prodotto di vendita ma, collaborando in maniera sana con i nostri competitor, potremo anche mettere fine alla battaglia sul prezzo e alla commoditizzazione del settore.
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