Como definir o Hotel Concorrente e o mercado a que pertence

Em qualquer economia, seja ela de bens ou serviços, o mercado é criado pela intersecção da oferta e da procura.

Com esta premissa, deslocamos a nossa atenção para a oferta e mais especificamente para a análise do conjunto competitivo. São diversas análises a realizar para estabelecer um real posicionamento no mercado do ponto de vista do cliente.

Na verdade, eu conjunto competitivo – todas as análises resultantes e posicionamento final – devem ser mais de um.

Cada mercado tem a sua própria procura mas, se necessário, seria útil ter vários conjuntos de compensação: um para os Grupos Empresariais (se tivesse salas de reunião), um para a procura "Público Não Qualificado" (incorrectamente "o desconhecido", geralmente Mercado de Lazer), um para quaisquer outros Pontos de Venda Únicos (ex. hotel com piscina, hotel com restaurante, etc.). Muitos, entre os 3, definem o “verdadeiro conjunto competitivo”, “ambicioso” e “conferência”.

Dado que a segmentação é um dos princípios-chave do Revenue Management, mesmo a nossa análise dos hotéis concorrentes não pode ignorar isto.

Iremos focar-nos numa parte tática (análise quantitativa/qualitativa) e numa parte estratégica (escolha de concorrentes, compreensão de comportamentos, posicionamento e benchmarking).

Começamos a nossa pesquisa colocando-nos no lugar dos nossos “melhores” clientes – lendo os dados devemos encontrar 3 segmentos principais, por exemplo, em termos de produção – e tentando perceber as suas necessidades (a colaboração com o gestor de marketing é essencial) . Com base nisso, quais são, por exemplo, os filtros que você definiria no Booking/Trivago/Expedia/Tripadvisor/etc.? Localização geográfica? Serviços (restaurante, piscina, etc.)? Tipo de cama? Estrelas? Pontuação mínima? Que resultados esta pesquisa produziria?

Restringimos a lista dependendo do objetivo da análise, lembrando: diferentes segmentos, diferentes necessidades.

Vamos nos concentrar em 6 opções – no máximo 10 – para tentar ter uma visão mais direcionada e evitar análises excessivamente genéricas que nos dariam muitos dados influenciados por “falsos” hotéis concorrentes.

Poderíamos também decidir definir um “fundo” e um “topo”: um concorrente que seja decididamente mais pobre do que nós, como referência para o nosso preço mínimo; um bem melhor, referência pelo preço máximo. 

A venda de um quarto não envolve uma venda física, mas simplesmente um aluguer. O que caracteriza esta venda é o atendimento. O serviço deverá também diferenciar a venda do quarto de hotel da venda do apartamento. 

Dito de outra forma, se o concorrente do meu hotel for a pousada, talvez haja algo mais em que trabalhar antes de estabelecer um conjunto competitivo correto.

A manutenção, o café da manhã, a limpeza do quarto, a recepção e mil outras comodidades não fazem da pousada um substituto, mas sim um complemento ao quarto de hotel. Em alguns períodos específicos em que a procura é necessária, poderíamos roubar quota de mercado desse mercado, mas provavelmente o caminho certo estratégia de receita e marketing (distribuição, segmentação, promoção, etc.) poderiam ter resolvido o problema.

Como a análise é desenvolvida?

Dada a evolução contínua da indústria, o conjunto competitivo deve ser revisto pelo menos uma vez por ano para garantir a relevância dos dados.

Fatores importantes a serem considerados ao definir um conjunto de concorrentes de hotéis são:

• Mercado de participação justa (partilha de capacidade) em termos de quantidade de quartos disponíveis. Seria ilógico que dois hotéis com serviços muito semelhantes, mas com números de quartos muito diferentes, visassem o mesmo cliente. Um hotel boutique de 15 quartos com piscina e restaurante deve ter como alvo um cliente diferente daquele que um hotel de 150 quartos com piscina e restaurante almeja. Da mesma forma, a sua estratégia de preços pode não ser comparável.
• Recursos de serviços/produtos. Se o alvo a ser monitorado for o cliente empresarial e ele estiver na periferia, ter estacionamento ou estar fora das áreas de tráfego limitado é uma grande vantagem. Se eu monitorar o cliente de lazer, obviamente, a localização geográfica pode não ser nosso maior ponto forte. 

Dito isto, se eu procurasse o concorrente do meu hotel com campos de golfe, provavelmente teria que procurá-los fora da região.

[nextpage title=”Uma vez determinados os concorrentes, procedemos à análise qualitativa centrada no cliente.”]

Como nossos hotéis são percebidos concorrente? Quais são as pontuações para cada característica reconhecida pela pergunta?

A tabela a seguir pode ajudá-lo a entender como identificar um hotel concorrente

A quantidade de avaliações nos ajuda a entender o quão consolidada está a posição de cada concorrente no mercado.

Para completar a análise qualitativa, devemos proceder à Análise SWOT. Consiste em determinar para cada concorrente: pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.

Ao ler as avaliações dos clientes, poderíamos destacar, por exemplo:

- pontos fortes (por exemplo, garçom particularmente amigável, excelente vista, camas confortáveis)

- fraquezas (por exemplo, piscina aberta apenas em horários curtos, custos elevados de estacionamento, quartos barulhentos)

- oportunidade (por exemplo, abertura de novo estádio nas proximidades, salas de reuniões após reformas recentes)

- ameaças (por exemplo, abertura de hotel semelhante na área, remoção de voos da China, guerra de preços entre hotéis concorrentes)

[nextpage title=”Vamos agora tentar entender a atitude de nossos concorrentes”]

 O clássico dilema do prisioneiro... para quem não conhece: dois criminosos são acusados ​​de terem cometido um crime. Os investigadores prendem os dois e os trancam em duas celas diferentes, impedindo-os de se comunicarem (importante). Cada um deles tem duas opções: colaborar com a justiça ou não colaborar.

Também é explicado a eles que:

1. se apenas um dos dois cooperar, evita a punição; o outro, porém, foi condenado a 7 anos de prisão.
2. se ambos colaborarem (acusando-se mutuamente), ambos serão condenados a 6 anos.
3. 3. se nenhum deles cooperar, ambos serão condenados a 1 ano, porque já são culpados de posse ilegal de armas.

   Resumido nesta matriz

   		Criminoso 1
   		colabora	não coopera
   Criminoso 2	colabora	6,6	7,0
   	não coopera	0,7	1,1

   Com a melhor escolha para os criminosos (leia-se oferta), obtém-se um dos Pareto ótimos: o menor dos males para ambos, os dois criminosos não colaboram com a justiça (aliando-se) e não se acusam.

   O ganhador do Prêmio Nobel John Nash – o filme sobre sua vida “Uma Mente Brilhante” era lindo – porém, percebeu que o mercado econômico é muitas vezes “competitivo”: minha vida, sua morte. Este equilíbrio, além de desencadear uma desvalorização do produto/serviço colocado no mercado, desencadeia conclusões lógicas.

   Vamos nos colocar na posição do criminoso 2, em vermelho.

   Se o outro colabora temos duas escolhas: colaborar (6), não colaborar (7)... duas escolhas infelizes mas a primeira é melhor.

   Se o outro não colabora temos duas opções: colaborar (0), não colaborar (1)...duas excelentes opções mas a primeira é melhor.

   Com esta visão míope, ambos chegariam à infeliz escolha de acusar-se mutuamente (6,6).

   A “coopetição” – a fusão da concorrência e da colaboração – é cada vez mais importante hoje e em alguns setores determina uma verdadeira barreira à entrada.

   [título da próxima página =”Análise de dados “]
   Depois da primeira parte estratégica, podemos focar na parte mais tática, a parte operacional da análise de dados que nos levará à definição do posicionamento de mercado para concluir novamente na análise estratégica de benchmarking.

   Com a ajuda de ferramentas como o rate shoppers, que nos ajudam a encontrar informações sobre o preço de venda, poderíamos facilmente preencher a tabela a seguir.

   

    

   Nota importante: poderíamos concentrar-nos na análise de dias específicos, eventos por exemplo, ou concentrar-nos no nosso posicionamento às segundas-feiras de maio ou, recomendado mas depende do objetivo final, compreender o nosso posicionamento a longo prazo definindo divisões de 2/3 ( sazonalidade alta/média/baixa;

   Poderíamos fazê-lo para ocupação individual ou dupla, ambos para a tarifa mínima ou poderíamos querer determinar apenas o posicionamento das Suites com a tarifa BAR (Melhor Tarifa Disponível, por convenção a melhor tarifa com restrições mínimas e condições de cancelamento) - neste caso, devemos garantir que a escolha dos concorrentes é consistente com o nosso objectivo.

   Nota adicional: em alguns casos e para alguns segmentos, como Grupo Empresarial ou FIT, os dados devem ser encontrados de forma diferente, por exemplo, chamadas misteriosas, agências de convenções, etc.

   Terminada a pesquisa e a coleta de dados, após colocá-los em um sistema gráfico, podemos passar à leitura dos dados.

   [título da próxima página =”Concorrente de hotel: índice de qualidade”]

    

    

    

Neste exemplo no eixo x temos o índice de qualidade, nas ordenadas o preço médio – de um período, de um determinado dia ou de qualquer intervalo de tempo dependendo do objetivo da análise.

Além disso, existe a média (entre qualidade e preço, indicada com a cruz vermelha no centro) e a mediana (a linha reta azul).

Partindo da esquerda podemos perceber como o Hotel B, com uma qualidade inferior e um preço superior ao Hotel C, está potencialmente excluído dada a menor relação qualidade/preço. O mesmo vale para A em relação a E.

F tem o melhor relação qualidade / preço (alta qualidade/preço baixo), mas este índice é muitas vezes influenciado apenas pelo preço baixo. 

Ex: (qualidade 8 / preço 100€) * 100 = rácio 8; (qualidade 8 / preço 80€) * 100 = rácio 10;

F, na realidade, está a perder muitas oportunidades de receitas: dada a sua qualidade, provavelmente seria escolhido em detrimento de D, B, C e G - excluído do mercado - mesmo que o preço fosse mais elevado. Discurso semelhante entre A e E.

O melhor posicionamento é G – mas não porque esteja mais próximo da média, cruz vermelha.

Para cada hotel concorrente, a importância deste gráfico reside na distância à mediana. Isto indica, de facto, com a relação preço/qualidade correcta, o excedente a pagar por cada ponto de qualidade percebido.

Ex: qualidade 48, o mercado considera idealmente correto pagar um preço em torno de 95€; qualidade 52, o preço passa a ser de 115€.

A está próximo dessa linha, seu posicionamento está correto. B, C e D estão acima da mediana, sua proporção é muito baixa (preço alto em relação à qualidade).

E e G o oposto: relação qualidade/preço muito alta (preço muito baixo).

Com esta nova leitura, C, por exemplo, poderia tentar aumentar a qualidade percebida (talvez em serviços e conforto, seus pontos fracos na análise qualitativa) mantendo o preço constante. Porém, é difícil viajar em apenas uma direção, o conselho é fazer os dois passos: preços um pouco mais baixos que, aliados aos esforços para aumentar a qualidade, aumentarão o relacionamento. Neste caso, passamos do preço 100€, qualidade 46, para o preço 90€, qualidade 47. 

 Depois de chegar ao ponto da mediana, aumente os preços e a qualidade de acordo com a mediana.

É importante lembrar, neste contexto, que o cliente leal não é ele quem procura o preço baixo; esse é o cliente de quem lhe dá esse preço. O cliente fiel é aquele que estaria disposto a pagar mais, beneficiando-se e reconhecendo o maior valor dos nossos serviços.

Neste outro gráfico haveria mais dezenas de análises que poderiam ser feitas mas é importante notar como, em comparação com o anterior, a mediana está menos inclinada do que no gráfico anterior.

Neste cenário competitivo, um ponto de qualidade adicional requer um menor dispêndio financeiro.

Neste caso, poderia passar da qualidade 48, preço 70€, para a qualidade 52, preço 85€.

A diferença menor - neste caso 4 pontos €15 (85-70), no caso anterior 4 pontos €20 (115-95) - torna esta questão mais rígida ou inelástica do que a anterior, flexível e elástica.

A análise de como muda a elasticidade da procura e o posicionamento no mercado - de todos os concorrentes nos segmentos mais rentáveis ​​- deve ser feita trimestralmente/semestralmente.

Além disso, através de ferramentas de benchmarking, que nos fornecem dados agregados sobre hotéis concorrentes por nós determinados, devemos monitorizar constantemente 3 índices simples:

• Índice de participação de mercado: se eu tiver 30 quartos e o total de quartos no conjunto competitivo for 300, tenho um Fair Share Market de 10%; se um dia eu vender 20 e as vendas totais do conjunto competitivo forem 100, consegui uma quota de mercado melhor do que a quota justa - vendi significativamente mais quantidades do que a média, adquirindo uma quota de mercado maior do que deveria ( +10%).
• Índice de geração de receita (RGI) ou Índice de Penetração de Receita (RPI): meu conjunto competitivo revpar /revpar. Se for menor que 1, tivemos um desempenho pior. Ex: meu revpar €95 / conjunto competitivo revpar €100 = 0,95, neste caso tivemos um desempenho 5% menor.
• Índice de crescimento: a comparação do crescimento com o mesmo mês do ano passado, para todos, nos faz entender se o nosso crescimento se deve às nossas estratégias de Receita ou ao impacto diferente dos geradores de demanda (eventos, apelo diferente do destino, clima, etc...) . Posso ter crescido 5%, mas se os demais cresceram 10%, posso considerar meu resultado positivo, mas não satisfatório. Contudo, se eu for o líder de mercado, a minha taxa de crescimento será limitada pela menor margem de crescimento potencialmente alcançável.

A longo prazo, tomando decisões consistentes com a evolução do mercado, não só otimizaremos o nosso produto de vendas, mas, colaborando de forma saudável com os nossos concorrentes, poderemos também pôr fim à batalha do preço e a mercantilização do setor.

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